Vertrouwen 3.0

In heel veel artikelen over Leiderschap, Nieuw Organiseren, Slow Management, Rijnlands denken etc. is de basis ‘vertrouwen’. Vertrouwen in plaats van wantrouwen. Samenwerken in plaats van concurreren. Met vertrouwen als uitgangspunt. Maar wat is vertrouwen eigenlijk? Ik heb er al eerder een blogje over geschreven waarin ik stelde dat ik mensen vertrouw voor specifieke zaken, maar dezelfde mensen niet vertrouw als het om andere zaken gaat. Dat heeft te maken met ervaring, met resultaat behaald in het verleden. Met het schenden van vertrouwen.

Maar wat is dan dat vertrouwen? Is dat meetbaar, is het te lokaliseren, kan ik aangegeven wáárom ik iemand een bepaalde taak wel toevertrouw en een andere niet? Vertrouwen lijkt wat dat betreft veel op ‘kwaliteit’: we weten allemaal wanneer het er is, maar niemand kan aangeven waarom. Let wel: ik heb het over echte kwaliteit, niet over de kwantitatieve vorm ervan die tegenwoordig meestal gebruikt wordt. Dat is kwantiteit.

Nu lees ik net een artikel over Bo Tarenskeen, toneelschrijver, regisseur en filosoof. Zijn nieuwste voorstelling heet ‘Ons vertrouwen is nergens op gebaseerd’ wat in ieder geval als titel goed overeenkomt met mijn gedachten daarover.  Bo probeert in zijn voorstelling duidelijk te maken dat vertrouwen niet ‘iets’ is, maar juist het ontbreken van iets: niets. Niets doen, het laten, dat is vertrouwen. En dat is opvallend gelijk aan de principes van ‘wu-wei’: het zijn beloop laten, het niet ingrijpen, niet handelen. En wu-wei is de basis voor het ervaren van kwaliteit. Vertrouwen, de afwezigheid van iets, zowel als wu-wei, het niet ingrijpen, niet handelen, zijn beide gevolg van het ervaren van kwaliteit. Als iets kwaliteit heeft hoeven we niet in te grijpen en vertrouwen we het.

Ik denk dat Bo gelijk heeft: vertrouwen is loslaten. Het niet ingrijpen, niet handelen, het zijn beloop laten gaan. We vertrouwen de piloot als we in het vliegtuig zitten en dat doen we door vooral ons niet te bemoeien met het vliegen. We vertrouwen de buschauffeur en treinmachinist op dezelfde wijze. De principes van wu-wei: actief niet-handelen.

Omgekeerd kan je dus stellen dat in al die zaken waar we ons wél mee bemoeien, vertrouwen ontbreekt. We bemoeien ons met de politiek, met de leiding van de organisatie waar we werken, met de wijze waarop onze kinderen onderwezen worden, met de medicijnen die onze dokter voorschrijft, met de ingrediënten van ons voedsel, met het financieel systeem. Eigenlijk met alles wat om ons heen gebeurt. Veel meer dan vroeger. En dus moet je concluderen dat we maar in vrij weinig instellingen vertrouwen hebben en dat dit steeds minder wordt.

De vraag is hoe dat komt. Volgens mij komt dit doordat onze maatschappij gebaseerd is op angst. Angst verkoopt, en dus worden we op alle mogelijke manieren ‘bang’ gemaakt: door het nieuws, door de regering, door de commercie. En hoe banger wij gemaakt worden, hoe minder zelfvertrouwen we krijgen. En dat is, volgens mij, de basis voor vertrouwen: je kan pas vertrouwen hebben in iets, als je begint met jezelf te vertrouwen. En dat lukt niet als je geleid wordt door angst. Let eens op hoe vaak mensen de uitdrukking ‘ik ben bang dat…’ gebruiken. Let eens op bij het lezen van het nieuws, het bekijken van het journaal hoevaak er items zijn die gaan over onze veiligheid, over onze gezondheid. Alleen al de simpele mededeling dat er zoveel mensen zijn overleden aan een bepaalde ziekte heeft geen ander doel dan ons bang te maken voor die ziekte. Je moet sterk zijn om je daar niet door te laten beïnvloeden en je eigen, op je zelfvertrouwen gebaseerde, weg te blijven gaan.

Het wordt tijd dat we gaan omdenken en gaan loslaten. Te beginnen met zelfvertrouwen op te bouwen en gaan inzien dat we ons niet moeten laten leiden door hetgeen door de media, de commercie en de politiek over ons uitgestrooid wordt. En gaan geloven in onszelf. Dan neemt vanzelf de behoefte af om ons ergens mee te bemoeien, dan kan er weer sprake van vertrouwen zijn. En pas dan, als we het vertrouwen weer teruggevonden hebben kunnen we echt gaan samenwerken met anderen, op basis van vertrouwen. En kunnen wij de ander in zijn waarde laten omdat we niet meer willen ingrijpen. Dan kunnen we echt werken aan Organisatie 3.0, aan Slow-Management, aan de Sharing Economy. Ik zou willen dat het al zover was.

Leadership goes beyond formalities.

Great blog about leadership, agenda’s, formalitites and skip all that doesn’t matter.

Thefutureleadershipinitiative

A few weeks ago, I was preparing a customer meeting with a colleague. The goal of the meeting was to present our leadership programs. I didn’t feel the need to prepare a lot. I like to go into meetings without presentations, leaflets or other formal material. For me it’s about connecting personally. I ask open questions and explore the context up to the point that I can connect my own story to it. The formal stuff can wait.

My colleague reasoned vice versa: the client asked information, so she wanted to provide information and prepared a slide deck. I’m no sales specialist or customer relationship expert, so I went a long with her and inserted my own slides. We went into the meeting and it wasn’t very comfortable. I got frustrated because we got stuck in the content of things, and my colleague wasn’t comfortable either because she felt I wanted…

View original post 406 more words

Leidinggevenden zouden eens wat vaker hun mond moeten houden!

Innoverend leiderschap

In onze dagelijkse communicatie voelen we ons snel ongemakkelijk als er stiltes vallen. Denk maar eens aan een date. Of aan een  gesprek met een kennis over een vervelende persoonlijke gebeurtenis.  Mensen voelen zich snel opgelaten als ze niets meer weten te zeggen. Een stilte die valt op een verjaardag? De gastheer/gastvrouw kijkt vertwijfeld in het rond of hun gasten het soms niet gezellig vinden. Kortom, stilte wordt vaak geassocieerd met ongemakkelijke situaties.

Regelmatig woon ik als coach of als HR-adviseur een gesprek bij van leidinggevenden met een team of individuele medewerker. Zonder stereotyperingen te willen gebruiken gaat het vaak om of beginnende, nog wat onzekere leidinggevenden òf om ervaren leidinggevenden die heel goed weten wat ze willen; de snelle denkers, de goede sprekers met humor die soms wat ongeduldig lijken te zijn. Beiden bereiken met hun medewerkers niet altijd wat zij zouden willen.

Wat ik na…

View original post 636 more words

Leading by Omission

Ricardo Semler

Dit is een opname van een presentatie die Ricardo Semler in 2005 heeft gegeven voor het M.I.T instituut. Hij beschrijft hierin hoe hij tegenover het leiden van zijn organisatie Semco staat, en dat deze manier van leiden en organiseren zeer succesvol is.
Kernwoorden daarbij zijn: loslaten, zelfsturing, zelforganisatie, omdenken, structuurloos, geen hiërachie, betrokkenheid, inzet en motivatie. Precies het tegenovergestelde dus van de strak georganiseerde bedrijfsculturen die wij als normaal beschouwen maar, zo is het laatste decennium gebleken, zelfs als dit voor even erg succesvol is, geen lang leven beschoren zijn. In ieder geval meestal niet langer dan 25 jaar bestaan. Semco bestaat al 30 jaar inmiddels en heeft nog steeds een jaarlijkse groei van zo’n 27%.