Vertrouwen 3.0

In heel veel artikelen over Leiderschap, Nieuw Organiseren, Slow Management, Rijnlands denken etc. is de basis ‘vertrouwen’. Vertrouwen in plaats van wantrouwen. Samenwerken in plaats van concurreren. Met vertrouwen als uitgangspunt. Maar wat is vertrouwen eigenlijk? Ik heb er al eerder een blogje over geschreven waarin ik stelde dat ik mensen vertrouw voor specifieke zaken, maar dezelfde mensen niet vertrouw als het om andere zaken gaat. Dat heeft te maken met ervaring, met resultaat behaald in het verleden. Met het schenden van vertrouwen.

Maar wat is dan dat vertrouwen? Is dat meetbaar, is het te lokaliseren, kan ik aangegeven wáárom ik iemand een bepaalde taak wel toevertrouw en een andere niet? Vertrouwen lijkt wat dat betreft veel op ‘kwaliteit’: we weten allemaal wanneer het er is, maar niemand kan aangeven waarom. Let wel: ik heb het over echte kwaliteit, niet over de kwantitatieve vorm ervan die tegenwoordig meestal gebruikt wordt. Dat is kwantiteit.

Nu lees ik net een artikel over Bo Tarenskeen, toneelschrijver, regisseur en filosoof. Zijn nieuwste voorstelling heet ‘Ons vertrouwen is nergens op gebaseerd’ wat in ieder geval als titel goed overeenkomt met mijn gedachten daarover.  Bo probeert in zijn voorstelling duidelijk te maken dat vertrouwen niet ‘iets’ is, maar juist het ontbreken van iets: niets. Niets doen, het laten, dat is vertrouwen. En dat is opvallend gelijk aan de principes van ‘wu-wei’: het zijn beloop laten, het niet ingrijpen, niet handelen. En wu-wei is de basis voor het ervaren van kwaliteit. Vertrouwen, de afwezigheid van iets, zowel als wu-wei, het niet ingrijpen, niet handelen, zijn beide gevolg van het ervaren van kwaliteit. Als iets kwaliteit heeft hoeven we niet in te grijpen en vertrouwen we het.

Ik denk dat Bo gelijk heeft: vertrouwen is loslaten. Het niet ingrijpen, niet handelen, het zijn beloop laten gaan. We vertrouwen de piloot als we in het vliegtuig zitten en dat doen we door vooral ons niet te bemoeien met het vliegen. We vertrouwen de buschauffeur en treinmachinist op dezelfde wijze. De principes van wu-wei: actief niet-handelen.

Omgekeerd kan je dus stellen dat in al die zaken waar we ons wél mee bemoeien, vertrouwen ontbreekt. We bemoeien ons met de politiek, met de leiding van de organisatie waar we werken, met de wijze waarop onze kinderen onderwezen worden, met de medicijnen die onze dokter voorschrijft, met de ingrediënten van ons voedsel, met het financieel systeem. Eigenlijk met alles wat om ons heen gebeurt. Veel meer dan vroeger. En dus moet je concluderen dat we maar in vrij weinig instellingen vertrouwen hebben en dat dit steeds minder wordt.

De vraag is hoe dat komt. Volgens mij komt dit doordat onze maatschappij gebaseerd is op angst. Angst verkoopt, en dus worden we op alle mogelijke manieren ‘bang’ gemaakt: door het nieuws, door de regering, door de commercie. En hoe banger wij gemaakt worden, hoe minder zelfvertrouwen we krijgen. En dat is, volgens mij, de basis voor vertrouwen: je kan pas vertrouwen hebben in iets, als je begint met jezelf te vertrouwen. En dat lukt niet als je geleid wordt door angst. Let eens op hoe vaak mensen de uitdrukking ‘ik ben bang dat…’ gebruiken. Let eens op bij het lezen van het nieuws, het bekijken van het journaal hoevaak er items zijn die gaan over onze veiligheid, over onze gezondheid. Alleen al de simpele mededeling dat er zoveel mensen zijn overleden aan een bepaalde ziekte heeft geen ander doel dan ons bang te maken voor die ziekte. Je moet sterk zijn om je daar niet door te laten beïnvloeden en je eigen, op je zelfvertrouwen gebaseerde, weg te blijven gaan.

Het wordt tijd dat we gaan omdenken en gaan loslaten. Te beginnen met zelfvertrouwen op te bouwen en gaan inzien dat we ons niet moeten laten leiden door hetgeen door de media, de commercie en de politiek over ons uitgestrooid wordt. En gaan geloven in onszelf. Dan neemt vanzelf de behoefte af om ons ergens mee te bemoeien, dan kan er weer sprake van vertrouwen zijn. En pas dan, als we het vertrouwen weer teruggevonden hebben kunnen we echt gaan samenwerken met anderen, op basis van vertrouwen. En kunnen wij de ander in zijn waarde laten omdat we niet meer willen ingrijpen. Dan kunnen we echt werken aan Organisatie 3.0, aan Slow-Management, aan de Sharing Economy. Ik zou willen dat het al zover was.

Advertisements

Utopia, Dystopia, and the Future of Work

Talent Vanguard

I think a lot about the future.  And although I’m not that old, I’ve already learned that the future, when one gets there, differs from the idea of the future in ways that are unexpected and impossible to predict. I think it’s this ‘certain uncertainty’ that drives us to continually envision possible futures. But these visions, fed by our past experiences and current outlook, often tell us more about our present selves than they do about where we’ll actually end up.

I’ve been reading a lot of superb, thought-provoking visions of the future of work and Human Resources from others recently, and grappling with what they might mean for us as employees, managers and HR professionals. The difference between many of these possible realities is vast, but this shouldn’t surprise us- humanity’s visions of the future are often shaped by the contrasting themes of utopia and dystopia.

View original post 840 more words

Your Leadership Quotient

Linked 2 Leadership

Teamwork

During my 40-year career as a senior manager in the general insurance industry in Canada, I was often confronted and confounded by the word, TEAMWORK.

Almost every leader I met talked about wanting better teamwork or bragging about how great the teamwork in their area of influence already was.

Ideal Teamwork

Regardless of the confidence, cynicism or optimism of the leaders, in most cases when I spoke with rank-and-file employees, I found that overall, corporate teamwork was either sadly lacking or non-existent.

In all cases, it was evident that no one at any level really knew what an ideal “Teamwork Environment” looked like.

The challenge with TEAMWORK appears to be one of perception. What exactly is teamwork? Leaders (managers, foremen, supervisors, et al) often have a different view of teamwork than that of their direct reports.

  • Workers often feel that teamwork is the responsibility of the leader…in other words they…

View original post 777 more words

At a Loss With the Boss

Linked 2 Leadership

Boss

One of the toughest adjustments new managers have to make is managing their transition from specialist or expert operator to someone who is no longer required to play to these strengths.

I’ve worked with many managers (well-seasoned ones and young bucks,) and most of them saw this transition as a real baptism of fire (…but without a Priest to guide them through.)

Becoming the Boss

Here’s what one manager told me when I was coaching him.

“When I first became a manager I was really uncomfortable with the sudden nom de plume “Boss.” In one fell swoop I went from being one of the gang to becoming the gang leader, not by common consent of the team, but through imposition as far as they were concerned. I found the hierarchy really hard to get used to. To be honest, I don’t know that I ever have.”

Sound familiar?

View original post 715 more words

Matrix Leadership

Linked 2 Leadership

Matrix Leadership

Research from the Hay Group has long focused on leadership competencies – in both for profit and non-profit settings. Whether leading a church, a company, a private school, or hospital, you are likely to need matrix-type leadership skills.

That’s because all these settings have 2 things in common:

  1. Specific leadership responsibilities within an area of expertise (sales, men’s ministry, customer service)
  2. The need to bring that expertise across the organization in a cross-functional setting.

Working with a complex, 2000-member church I have seen the need for senior leaders to have these skills. Consulting with a $100 million business with 400 employees, and guiding a leadership team at an urban non-profit, I witnessed the same challenges and needs.

So here is the question:

How do we lead people in non-hierarchical structures to accomplish personal and organizational goals?

Four Competencies

The Hay research identifies 4 competencies specifically needed in matrix…

View original post 787 more words

Leading by Omission

Ricardo Semler

Dit is een opname van een presentatie die Ricardo Semler in 2005 heeft gegeven voor het M.I.T instituut. Hij beschrijft hierin hoe hij tegenover het leiden van zijn organisatie Semco staat, en dat deze manier van leiden en organiseren zeer succesvol is.
Kernwoorden daarbij zijn: loslaten, zelfsturing, zelforganisatie, omdenken, structuurloos, geen hiërachie, betrokkenheid, inzet en motivatie. Precies het tegenovergestelde dus van de strak georganiseerde bedrijfsculturen die wij als normaal beschouwen maar, zo is het laatste decennium gebleken, zelfs als dit voor even erg succesvol is, geen lang leven beschoren zijn. In ieder geval meestal niet langer dan 25 jaar bestaan. Semco bestaat al 30 jaar inmiddels en heeft nog steeds een jaarlijkse groei van zo’n 27%.