De Zinmakers

Nieuw organiseren in tijden van complexiteit en onzekerheid

Een boek aanbevelingIMG_20180329_144541-2

Ik ken Ben Kuiken. Zijn voorlaatste boek, de Laatste Manager, heb ik met zeer veel enthousiasme gelezen, met name omdat het zo goed aansluit bij enerzijds mijn persoonlijke ervaringen en anderzijds het gedachtengoed dat ik met Kwalitisme probeer uit te dragen. Zelforganisatie en zelfsturing vormen daar een belangrijk element in. Ben hanteerde in de Laatste Manager al de term Nieuw Organiseren daarvoor, en ik ben daar nog steeds een groot pleitbezorger voor.

In de Zinmakers diept Ben de term Nieuw Organiseren verder uit. En wederom voelt het als een warm bad. Waardoor ik het boek in vrijwel één keer heb uitgelezen. Onderhoudend en vlot geschreven gaat Ben dit keer redelijk diep in op begrippen als gecompliceerd, complex en chaos. Over geordende-ongeordende systemen, voorspelbaar-onvoorspelbaar toestanden van systemen, over zwermen en kolonies. Zelfs genen en memes (ja, er wordt uitgelegd wat memes zijn) worden niet buiten beschouwing gelaten. En dat allemaal om aan te tonen dat maakbaarheid van mensen, organisaties en samenlevingen door middel van sturing en controle, een niet te verwezenlijken doel is.

Ben kent zijn klassiekers en haalt die ruimschoots aan ter ondersteuning van de strekking van zijn verhaal. Want een verhaal is het. Zoals Ben zelf aangeeft: alleen verhalen kunnen complexe structuren duidelijk maken. Een verhaal met een uitleiding.

Al zo lang als ik mij herinner hanteer ik de stelling: regels zijn er om overtreden te worden. Immers, als niemand ooit de regel overtrad, zou de regel er niet zijn. Het overtreden ervan is tevens de reden van het bestaan van de regel. In de Zinmakers komt dit een aantal keren terug onder de term ‘Bending the rules’. Regels zijn richtlijnen, geen wetten of axioma’s. Het zijn altijd individuen die de keuze maken óf ze gaan handelen volgens de regel of niet, waarbij een afweging gemaakt wordt van de verschillende consequenties op basis van kennis en ervaring. Dat is experimenteren. Soms gaat het goed en soms gaat het mis. En dat is precies wat nodig is om ervaring op te kunnen doen en de zingeving achter structuren, ongeacht de complexiteit ervan, te ontdekken.

Wat Ben er uiteindelijk toe brengt om de stap te maken naar zingeving als uitleiding. Hoe kunnen we zo veranderen dat we ondanks de complexe structuren in de samenleving, in organisaties en eigenlijk in alle interacties tussen mensen, weer zin geven aan hetgeen we doen en laten? Waarbij zingeving letterlijk de betekenis is die aan zinnen (of woorden) gegeven wordt. Die zin maken we zelf, en hoe bereiken we daarmee zingeving? Op die vraag heeft Ben wel een antwoord, maar: het is zijn antwoord, zijn route, zijn zingeving. Hij daagt je uit om je eigen zingeving te vinden.

Het boek is mogelijk gemaakt door middel van crowdfunding. Bij het doornemen van de lijst met funders, valt het me op dat ik veel mensen ken. Mensen waarmee ik de afgelopen jaren contact heb gehad, met de een wat meer dan met de ander, en die allemaal streven naar een vorm van Nieuw Organiseren, op wat voor manier dan ook. Je zou daaruit kunnen concluderen dat de groep mensen die zich hiermee bezighoudt klein is. Misschien is dat zo. Misschien wordt de Zinmakers alleen gelezen door deze kleine groep mensen die dit gedachtengoed sowieso al uitdragen en ondersteunen. Ik hoop van niet.

De samenleving is complex en het is nog een mysterie of, en zo ja, wanneer, de Zinmakers zorgt voor een nieuwe structuur in de zwerm die de bestuurders van organisaties vormen. Een zwerm waarbij het doel van de individuele bestuurder is om vooral niet aan de buitenkant van de zwerm te komen, maar zo veilig mogelijk in het midden te blijven. In het midden van de zwerm bestaat de interactie nu nog steeds uit dezelfde patronen waarin ‘command and control’, korte termijn denken, shareholder value, spreadsheet management en ander neoliberaal gedachten goed de hoofdmoot vormt.

Als slechts een paar bestuurders de essentie van de Zinmakers zouden begrijpen, en de gedachte ervan gaat wortelen in de interactie die zij met andere bestuurders hebben, dan kan een nieuwe orde in de zwerm ontstaan waarbij het midden gevormd wordt door bestuurders van organisaties die zingeving als primaire doel hebben. Dan kan het individu, amateur of professional, zich weer bezighouden met wat haar of hem zin geeft in plaats van de functie van data-entry typist(e) uit te voeren voor een systeem dat nooit zal werken. Omdat het gebaseerd is op de volstrekt onjuiste veronderstelling dat complexiteit in een gecompliceerd systeem gevat kan worden.

De Zinmakers op NieuwOrganiseren

www.businesscontact.nl

ISBN 978 90 470 1123 1

Best Ideas Are Never Very Creative | The Creativity Post

If you are looking for truly original ideas, you need to remove the word “best” from your evaluation process

Brainstorms, ideas, campaigns and similar idea extravaganzas very often end with a vague notion of choosing the best idea. The problem is that a truly creative idea, the kind of idea that has the potential to become a breakthrough innovation, is seldom the best solution to the problem or the best path to achieving a goal — for the very simple reason that highly creative ideas are original. They cannot directly be compared to existing notions. If you come up with a technology for a hyper-space drive, you cannot compare it to other hyper-space drives. You have invented the only one. Rather, you can compare it to similar existing technology, such as rocket engines or ion thrusters. But these are very different things and so the comparison is difficult and may focus on the wrong criteria. Let’s look at some more concrete examples.

Read article: Best Ideas Are Never Very Creative | The Creativity Post.

Leading by Omission – Ricardo Semler

If successful business depends on innovation, wonders Ricardo Semler, why are automobiles made essentially the same way today as they were in Ford’s first assembly line 100 years ago? Parallel parking is one of ” the stupidest things we do,” says Semler, “If we had a day, could we not by tomorrow afternoon figure out a way to make a car” that handles better in this common situation — or, on a grander scale, escape from the “silly concept” of oil dependent transportation altogether? The problem, Semler figures, is that there’s “something fundamental about organizations and ‘ leadership that makes it almost impossible for people inside a business to change their own industry.” Industries are based on “formats that are basically legacies of military hierarchies,” says Semler, which neglect or deny the power of human intuition and democratic participation. In Semler’s own firm, there are no five-year business plans (which he views as wishful thinking), but rather “a rolling rationale about numbers.” A project takes off only if a critical mass of employees decides to get involved. Staff determine when they need a leader, and then choose their own bosses in a process akin to courtship, says Semler, resulting in a corporate turnover rate of 2% over 25 years. “We’ll send our sons anywhere in the world to die for democracy,” says Semler, but don’t seem to apply the concept to the workplace. This is a tragic error, because “people on their own developing their own solutions will develop something different.

About the Speaker(s): Ricardo Semler heads up the Brazilian company, Semco, which is involved in such diverse ventures as manufacturing mixing equipment, making cooling towers, managing Latin American properties, and environmental consulting.

Semler has authored two best-sellers, Maverick: The Success Story Behind the World’s Most Unusual Workplace and The Seven-Day Weekend: Changing the Way Work Works.

Semler is a Harvard Business School alumnus, and has been named Brazil’s Business Leader of the Year two times.

Event date: 09/22/2005

MIT Tech TV Ricardo Semler

Sociale innovatie en teams; waarom je de zeurkousen juist nodig hebt!

Innoverend leiderschap

Veel leidinggevenden willen aan de ene kant graag samen met hun team vernieuwende concepten of werkwijzen bedenken maar hebben soms het idee dat het zo moeizaam lijkt te gaan. De noodzaak voor sociale innovatie is er maar meetings over ‘slimmer werken’ of ‘efficiëntere samenwerking’ leveren bitter weinig op. Het lijkt wel alsof het team helemaal niet enthousiast is…..

Misschien heb je zelfs het idee dat een of enkele medewerkers het team wat negatief beïnvloeden. Die ene medewerker bijvoorbeeld die je als je nieuwe ideeën wilt bespreken, vaak de zeurder is, degene die overal beren op de weg ziet en de boel tenenkrommend ophoudt.

Wist je dat het feit dat een medewerker jou wat kriegelig maakt, voor een groot deel ligt aan jouw eigen rol in een team?

OLYMPUS DIGITAL CAMERA

Misschien heb je wel eens van de Belbin teamrollen gehoord. Het teamrollenmodel is gebaseerd op uitgebreid wetenschappelijk onderzoek naar de samenstelling en

View original post 762 more words